Мне приходилось читать развернутые, конкретные, во многом правильные заметки о положении дел на предприятиях военно-промышленного комплекса. Хочу добавить свои, может быть, менее конкретные, однако реальные впечатления.
Оказавшись в ВПК, я испытала эффект попадания в другой мир. Для людей, никогда не работавших на советских предприятиях, прошедших через горнило обычных коммерческих организаций, столкновение с реальностью предприятия ВПК — шокирует. Здесь иные ценности, иной ритм работы, иной характер отношений между работниками и руководством. Этот особенный мир является осколком позднесоветской промышленной культуры, но не в чистом виде. Когда-то ВПК смог сохранить эти островки в хаосе всеобщей коммерциализации, но каждый сохраненный кусочек был вырван с мясом из окружающей действительности, и образовались уродливые шрамы на месте контактов с внешним миром, а там, где они зарубцевались, сложился естественный барьер.
Трудно описать, насколько это особенный, изолированный мир. Основной контингент сотрудников обосновался там еще со времен развала советского наследства, сейчас это уже люди в возрасте. Притоку новых кадров не способствовали ни низкие зарплаты, ни строгие советские требования к кадрам: мало у кого теперь есть точно задокументированная специальность, опыт работы по ней, необходимые разряды. Потому костяк рабочего коллектива пополнялся, во-первых, за счет выпускников профильных вузов без опыта работы — какой-то процент из них всё-таки оставался, и, во-вторых, за счет семей уже работающих на предприятии людей. Да, на знакомых мне предприятиях присутствует почти династическая традиция: работают по два-три поколения одной семьи.
А остальные сотрудники часто связаны настолько глубокими многолетними отношениями, что отличить их от дальних родственников сложно. Такой плотности и насыщенности человеческих отношений на предприятиях «открытого мира» уже не осталось, а здесь это основной источник кадров и условие их взаимодействия и управляемости. После того как я наблюдала измывательства хозяев над подчиненными, тут впервые удалось увидеть руководство, реально опасающееся обидеть работника. И сотрудников, способных обидеться, искренне считая себя вправе это делать. Они действительно не представляют себе, как переменился мир вокруг них — мимо прошли и девяностые, и нулевые с десятыми. Их круг общения за редким исключением также принадлежит ВПК, а их дети осели работать здесь же сразу после учебы.
Этот мирок не плох и не хорош. Он такой, как есть, на этом основана его устойчивость. А в слове «устойчивость» есть два смысла: отсутствие движения вниз, к развалу, но и отсутствие стремления вверх, к развитию. И этот момент необходимо учитывать в будущих преобразованиях.
В кадровом вопросе в последнее десятилетие образовалось еще одно любопытное явление. В связи с разрушением таких же осколков советского ВПК в Россию переехали специалисты из бывшей УССР. У них как раз резюме точно подходило под вакансии военных предприятий, да и запросы по уровню зарплат скромнее. Этот фактор в свете спецоперации заиграл новыми красками, но и преувеличивать его значение не стоит: они тоже жители «затерянных миров» советского ВПК.
Следующее наблюдение касается качества управления. С одной стороны, в такое трудно поверить, с другой — трудно доказать. Работа знакомых мне предприятий во многом основана на наработанных привычках, на традициях, на остатках элементов советской управленческой системы.
Что касается конструкторской и технологической работы, советские системы ЕСКД и ЕСТД — наше всё, и там, где без них пытаются обойтись, применять частично или упрощать — как правило, проваливаются в кустарщину и хаос. Но реликты советской системы уже не совсем понятны людям — накапливаются ошибки, неправомерные упрощения, карго-исполнение. Соблюдение стандартов, которые прежде упорядочивали работу отраслей, систематизировали работу всего народного хозяйства, теперь для немногих выживших предприятий выглядит громоздко, усложненно и запутанно. Из этого выход есть, проблема решается перенесением процессов в программные продукты. Но каждое предприятие ищет выход самостоятельно, все работают на разных платформах. И, соответственно, на всех предприятиях внедрение систем этого класса находится на разных стадиях. Например, в одном филиале в программе систематизирован учет сборочных спецификаций, а учета изменений деталей нет. А в других филиалах все пока на стадии внедрения электронной формы спецификаций.
Не затрагиваю сейчас вопрос программ для проектирования, о проблемах в их применении пишут многие специалисты. А вот об управлении техническим документооборотом, о верификации документации, о ее хранении и использовании упоминают нечасто, хотя проблема насущная и требует системных решений.
Впрочем, с управлением технической документацией нам помогает советское наследство. Но с управлением процессами разработки и выпуска продукции оно уже помочь не может. Здесь всё лежит так, как упало, и «ни в коем случае нельзя переставлять — чтобы не потерялось». В этом шуточном описании методики управления есть как критика, так и констатация бережности: если не знаешь, как должно быть, не ломай работающее.
Номинально существует калька советской системы: названия структурных единиц, должности, положения, стандарты, регламенты. Но реальные процессы уже далеки от советских, и наполнение этих форм весьма причудливо. Связность и функциональность этой системы сейчас обеспечена продолжением традиции, привычкой исполнителей и энергией части управленцев, еще понимающих, чем именно они управляют. Как правило, чем ближе к производству, то есть к реальному соприкосновению с инертной материей, которую не убедить служебной запиской, не преобразовать приказом, не задобрить суммой, тем концентрация адекватных управленцев выше. Зато чем выше по иерархической лестнице, тем понимание ситуации более фантастично. Вот, например, руководство службы закупки рекомендует объединять потребности по разным заказам в один лот. Так вроде бы легче проводить торги, на крупную партию легче находить поставщика. Но в результате производство сначала простаивает в ожидании поставки, а потом рвет жилы в авральном режиме. Или еще — договора по гособоронзаказу заключаются без оценки реальной загруженности производства, его пропускной способности на определенный период. Системы оценки просто не существует — нет ни моделей расчета, ни системы сбора информации. Изменения в этом направлении начались лишь в последнее время — из-за явного роста нагрузки в связи с военными действиями.
Не хочу концентрировать внимание на реальных личностях, составляющих управленческую иерархию. Интереснее системная уязвимость, которая навязывает и множит себя, невзирая на личности.
То, что такие предприятия очень долго находятся вне времени, на осколках раздробленных смыслов, отражается в обессмысливании слов, которыми пользуются все, но все придают различное значение. Такие словосочетания, как «готовность конструкторской документации», «технологическая подготовка», «обеспечение», «планирование» и т. д. становятся размытым туманом. Приходится проводить специальное исследование, что именно под этими словами понимает конкретное подразделение, чем это наполнено в реальности, чему процесс соответствует, кем проверен, как фиксируется результат.
Если это кажется мелочными придирками, то представьте, что конкретно поймут исполнители, если вы как руководитель составите приказ из слов, которые каждое подразделение понимает по-своему, исполняет независимо, и рьяно обороняется от претензий соседей и вышестоящих. Для сложной структуры, которой и является предприятие ВПК, это означает катастрофу управляемости.
Выливается это в бесконечные совещания многочисленных отделов и групп, очень строгие приказы, которые непонятно, как исполнять, составление документов, которые называются планами, но не являются ими. И в очень многое другое.
Такое состояние системы вполне устойчиво при привычном ритме работ. Но при увеличении нагрузки она неизбежно сорвется в хаос. Многие внутри предприятий осознают ситуацию, некоторые, предвидя неприятности, пытаются обезопасить лично себя или свое подразделение — для этого есть масса бюрократических способов — но так действуют не все. Поиск возможных решений ведется. Проблема в том, что для конструктивных действий необходимы не усилия частей организации, отдельных руководителей, а полный, централизованный пересмотр всей структуры, всех процессов, обеспечение прозрачности, связности, управляемости. И это неизбежно будет потрясением, которого разумно опасаться.
Навязать это федеральными законами, ведомственными инструкциями и прочими раскатами бюрократического грома невозможно, они только создают критерии для корректировки отчетности, завихрения бюрократии. Заниматься решением проблемы надо изнутри.
По моему мнению, хорошим предлогом для проведения такой работы является автоматизация информационных процессов деятельности предприятия. Это и в духе времени — «цифровая трансформация». Если, конечно, ее вырвать из рук отделов, привычно закупающих что-либо программное на стороне и никак не отвечающих за реальное внедрение.
Инициатива уже рождается внутри организаций, автоматизация информационных потоков объективно необходима на предприятиях такого уровня сложности.
Уверена, что многие предприятия ВПК уже пытаются организовать подобные работы. Мне довелось быть в инициативной группе, решающей подобную задачу для локального применения. И пусть процесс еще далек от завершения, его частичная реализация уже позволила получить заметный эффект: небольшое производство успешно выдержало увеличение нагрузки в три раза. При этом не потребовалось ни увеличения мощностей, ни ломки существующих структур. Были подсвечены все узкие места, задействованы имеющиеся ресурсы, информационно поддержаны процессы подготовки и обеспечения производства. Это крохотный результат, однако он есть.
Но в настоящее время осознания масштаба задачи поиска новых решений и плавной трансформации системы управления не наблюдается, как и проблемы распространения уже наработанного опыта. А ведь предстоит преодоление гораздо бо́льших трудностей, которые ожидают нас на довольно длинных временны́х промежутках.